2005年11月11日，彼得·德魯克在酣睡中悄然去世。

記得十年前的那一天，聽到他去世的消息時，我是周末在去島上度假的路中，通報消息的許知遠——那時他在《經(jīng)濟觀察報》當主筆——在電話中還帶著一點哭腔。我的第一個反應是，“他走了之后，下一個該輪到誰來替我們思考管理？”

斯圖爾特·克雷納在《管理大師50人》中寫到，“德魯克在世的這些年來，管理者們只有一件事可做，那就是思考或面對他在書中沒有寫到的問題?！彼娜ナ?，的確會讓一些人大大地舒了一口氣，一個巨人倒下后，不僅留出一大片空曠的天地，更是平白多出了一個研究這位巨人的學科。

在管理界，德魯克的后繼者們似乎已經(jīng)排成了隊，湯姆·彼得斯、錢匹、哈梅爾、柯林斯乃至日本的大前研一，他們更年輕、更富裕、更有商業(yè)運作的能力，他們的思想有時候更讓人眼花目眩，但是，當大師真正離去的時候，我們卻還是發(fā)現(xiàn)，再也不會有德魯克了。

再也不會有德魯克了，再也不會有人像他那樣，能夠把最復雜的管理命題用如此通俗市井的語言表達出來。

｜年輕時的彼得·德魯克｜

當年，杰克·韋爾奇出任通用電氣總裁伊始，他去求見德魯克，咨詢有關(guān)企業(yè)成長的課題。德魯克送給他一個簡單的問題：假設你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業(yè)，你會想要買？這個大乎哉的問題對韋爾奇產(chǎn)生了決定性的影響。經(jīng)過反復思考，韋爾奇作出了著名的策略決定：通用電氣旗下的每個事業(yè)，都要成為市場領(lǐng)導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。

每一個企業(yè)家碰到德魯克都會問一個與自己產(chǎn)業(yè)有關(guān)的問題。而德魯克卻告訴大家，“企業(yè)家首先要問自己：我們的業(yè)務是什么？”好像是一個再簡單不過的問題了。但是這卻是決定企業(yè)成敗的最重要的問題。要解答這個問題，企業(yè)家首先必須回答：誰是為我們提供“業(yè)務”的人？也就是說，誰是我們的顧客？他們在哪里？他們看中的是什么？我們的業(yè)務究竟是什么？或者說，我們應該做什么？怎么做？不做什么？這樣的追問，它的終點命題便是：如何構(gòu)筑“企業(yè)的戰(zhàn)略管理”。

德魯克是一個善于把復雜問題簡單化的人，但這還不是他的思想最迷人的地方。德魯克之所以是一個偉大、而不僅僅是一個優(yōu)秀的管理思想家，是因為他終身在拷問一個看上去不是問題的問題：“企業(yè)是什么？”1992年，他在接受華爾街日報的一次專訪中再次提醒說，“企業(yè)界到現(xiàn)在還沒有理解它?！?/p>

他舉到了鞋匠的例子，他說，“他們認為一個企業(yè)就應該是一臺掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都會鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的，其實，鞋子才是真實的，利潤只是結(jié)果?！蔽也恢绖e的人讀到這段文字時是什么感受，至少我是非常地感動。從這句話開始我覺得自己似乎觸摸到了管理的核心。也許我們真的太漠視勞動本身了，我們只關(guān)心通過勞動可以獲得多少金錢，卻不太關(guān)心勞動本身及其對象的意義。世界上之所以需要鞋匠，是因為有人需要鞋，而不是因為鞋匠需要錢。

｜制鞋者應該關(guān)注鞋本身｜

再也不會有德魯克了，再也不會有人像他那樣，用手工業(yè)的方式來傳播思想。

這在德魯克那一輩人中，是一個傳統(tǒng)。他一生研究大公司，但他自己的機構(gòu)卻只有一個打字機，一個書桌，也從來沒用過一名秘書。他半輩子住在一個小城鎮(zhèn)上，似乎是為了抵抗機構(gòu)和商業(yè)對思想的侵擾。在一封公開信中，他抱歉地寫到：“萬分感謝你們對我的熱心關(guān)注，但我不能：投稿或?qū)懶?；點評手稿或書作；參與專題小組和專題論文集；參加任何形式的委員會或董事會；回復問卷調(diào)查；接受采訪和出現(xiàn)在電臺或電視臺?！?/p>

1994年，吉姆·柯林斯剛剛出版了《基業(yè)長青》，有一天，他受到德魯克的邀請去共度一日，當時，柯林斯想創(chuàng)辦一間咨詢公司，名字就叫“基業(yè)長青”，德魯克問他的第一個問題是：“是什么驅(qū)使你這樣做？”柯林斯回答說，是好奇心和受別人影響。他說，“噢，看來你陷入了經(jīng)驗主義，你身上一定充滿了低俗的商業(yè)氣息。”

再也沒有人會像德魯克那樣說話了。今天的商業(yè)思想都已經(jīng)被制造和包裝成一個個高附加值的“商品”，它包括學術(shù)研究――傳媒發(fā)布――出版――巡回會議，它們像一個自我滋養(yǎng)的關(guān)聯(lián)體和生產(chǎn)鏈，絲絲相扣，互為倚重，并能創(chuàng)造出足夠的利潤直至下一個新的思想誕生，在這樣的循環(huán)運作中便同時包裝出一位位智力超人無所不知的“管理大師”們。而這個行業(yè)主要是由商學院、出版商和會議組織者們推動著的，它們因為自身的利益訴求需要不斷有新的管理思想涌現(xiàn)。

今后，再也很少有人愿意去思考德魯克式的問題了，因為它們太“淺白”，太缺乏“包裝”，開發(fā)周期過長而無法在短期內(nèi)實現(xiàn)超額利潤。更多的管理思想將以快餐的方式出現(xiàn)。

｜浩如煙海的“快餐類”管理學書籍｜

一個叫休·邁克·唐納德的美國人曾經(jīng)制作過題為“1950－1995，管理潮流的流行曲線”的圖表，這張圖表記錄了這45年間先后出現(xiàn)過的34種理論和潮流，從50年代的決策樹到90年代的標準檢查。他的研究發(fā)現(xiàn)，在頭20年只有9次管理潮流，而其余的理論，除了分散管理，全部集中在1980到1995年的15年間，并且除了其中3個――不斷提高、學習型組織、流程再造和標準檢查――都誕生于80年代，沒有哪個理論的持續(xù)時間超過一年或兩年。

因發(fā)現(xiàn)“7S戰(zhàn)略”而著名的管理學家理查德·帕斯卡曾經(jīng)舉過一個發(fā)生在他身上的真實事例：某年，他與一位紐約出版商洽談出版一本他最新研究成果的專著，出版商對他的選題表示出濃厚的興趣，在詢問了所有的細節(jié)之后，他最后問道，“但你能用一句話來概括嗎？”理查德·帕斯卡沉思了好一會兒，說，“一句話恐怕不行，至少要用四句話。”出版商開始收拾桌上的文件，他建議理查德·帕斯卡回去再好好想想。

如果說帕斯卡最終成不了德魯克式的大師，這個例子可能就說明了一切。跟前者相比，德魯克成名的那個時代似乎運氣更好一點。

1946年，37歲的彼得·德魯克完成了《公司的概念》。在此前的幾年里，德魯克受通用汽車的雇傭，對其組織結(jié)構(gòu)進行案例研究，該書便是這一研究的結(jié)晶。在這一期間，通用汽車表示出極大的坦誠，它向德魯克開放了所有公司文件，并允許他訪問公司的任何一位職員。而德魯克為了創(chuàng)作這個案例也下了大功夫，他花兩年時間訪問了通用汽車的每一個分部和密西西比河以東的大部分工廠，進行了大量的考察和訪談工作，閱讀了浩瀚的、分為不同機密等級的內(nèi)部文件。

在書中，德魯克對通用汽車的管理模式及公司價值觀提出了致命的質(zhì)疑。這部作品出版后，當即遭到了通用汽車的全面抵制。在此后的二十多年里，公司拒絕評論、甚至閱讀這部作品。但是，時間卻讓德魯克最終成為了勝利者。

另一家汽車巨子，福特汽車公司率先認識到了德魯克的價值，這家在戰(zhàn)時市場競爭中完敗給通用汽車的老牌公司將《公司的概念》當作拯救和重建公司的藍本，在亨利·福特二世的領(lǐng)導下，十多年后，它迅速復興重新回到了對等競爭的主戰(zhàn)場。

｜彼得·德魯克著作《公司的概念》｜

世上還會再出現(xiàn)這樣的傳奇嗎？還會再出現(xiàn)一位管理思想家敢于挑戰(zhàn)全球最大公司，而他的努力最終又被證明是正確的？他有這樣的際遇、功力、勇氣和好運氣嗎？

再也不會有德魯克了，1993年的《經(jīng)濟學家》評論說，“在一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)中，他是一個真正具有原創(chuàng)性的思想家。”這位管理學界唯一的百科全書式的大師創(chuàng)造了管理學，但最終他成為這部熱播連續(xù)劇中的一個“符號”，每一集開始的時候，他總是會被播放一遍，所有的故事都將從此開始，然后讀者和播放者均不再回頭。

再也不會有德魯克了，在今后五十年內(nèi)，要取得德魯克式的成功是困難的。我們且不說當代公司管理的課題已經(jīng)越來越技巧化，商業(yè)思想的制造越來越商品化，單是就一個人的生命而言，那也困難到了極點――

它要求一個人在四十歲之前就完成他的成名之作，接著在隨后的五十年里不斷有新的思想誕生（起碼每一年半出版一部新著），他要能夠每隔五年把《莎士比亞全集》從頭至尾重讀一遍，另外，最最困難的是，他要活到95歲，目睹自己的所有預言一一正確，而此前的一年，還能夠從容應對《華爾街日報》記者的刁鉆采訪。（本文轉(zhuǎn)自微信公眾號：吳曉波頻道）