中國日報網(wǎng)11月20日電（記者 徐子茗）“國投本身就是國家投融資體制改革的產(chǎn)物，國投的發(fā)展壯大也受益于改革開放。這些年，國投正是通過不斷地改革創(chuàng)新，從小到大，從弱到強，從無到有，從國民經(jīng)濟拾遺補缺的邊緣位置走到了國民經(jīng)濟的主戰(zhàn)場?？梢哉f，改革創(chuàng)新就是國投發(fā)展的永恒主題，國投的歷史就是改革的歷史，就是創(chuàng)新的歷史?！闭劶案母镩_放，國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱國投）黨組書記、董事長王會生在接受中國日報網(wǎng)記者專訪時感嘆道。

因改革而生

王會生談到：“新生的國投，路該怎走？當(dāng)時大家心里都沒有數(shù)，但的確憋了一股勁，那就是一定要把國家開發(fā)投資公司辦好。”

國投是我國深化市場經(jīng)濟體制改革過程中創(chuàng)立和成長起來的國有投資控股公司。1988年，國務(wù)院實施投資管理體制改革，決定成立六大投資公司（能源、交通、原材料、機電輕紡、農(nóng)業(yè)、林業(yè)）。經(jīng)過六年發(fā)展，六大投資公司共投資了五六千個項目。“這些項目改變了過去政府對投資項目直接投資和全額貸款的行政管理，既支持了轉(zhuǎn)軌時期我們國家的建設(shè)，同時也為現(xiàn)代企業(yè)制度的建立做出了探索?！蓖鯐f。

1994年底，國家投融資體制改革再進(jìn)一步，在六大投資公司基礎(chǔ)上成立了兩家企業(yè)，一個是國家開發(fā)銀行，另一個就是國家開發(fā)投資公司。國投主要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就是承接了來自原國家六大專業(yè)投資公司劃轉(zhuǎn)的1000余個股權(quán)和債權(quán)項目。

“這批項目的總體特點是‘多小散差’，遍布全國各行業(yè)，中小型項目有765個，占比89%，不良資產(chǎn)近20億元，占劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)的三分之一。大到二灘水電站這樣的項目，小到養(yǎng)甲魚、養(yǎng)鴕鳥這樣五萬、十萬的項目；大項目能直接和部長、省長去對話溝通，小項目連村長都找不到，情況錯綜復(fù)雜，股權(quán)關(guān)系難以確定，賬上又沒有一分錢?！蓖鯐劦剑骸靶律膰叮吩撛踝?？能干成什么樣？公司該如何定位？當(dāng)時大家心里都沒有數(shù)，面臨著很多的爭議，但的確憋了一股勁，那就是一定要把國家開發(fā)投資公司辦好?！?/p>

1995年國投成立之初，恰好是上個世紀(jì)我國國有企業(yè)改革的攻堅期，作為國有投資控股公司模式最早的唯一探路者，這種新的企業(yè)組織形式能否成功、能否在國民經(jīng)濟發(fā)展中找準(zhǔn)發(fā)展定位，能否按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求創(chuàng)建一個新型國企，對于推進(jìn)國有企業(yè)深化改革具有重要的樣本意義。

1995年到2003年，是國投求生存、打基礎(chǔ)的“一次創(chuàng)業(yè)”階段。在這一階段，國投全面清理債權(quán)債務(wù)，努力收縮變現(xiàn)非主業(yè)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)，同時大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，建立起母子公司管理體系，搭建了投資控股公司的基本框架，通過一系列的改革調(diào)整站穩(wěn)了腳跟，開啟了探索國有投資控股公司發(fā)展模式的征程，為后續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

靠改革發(fā)展

“二次創(chuàng)業(yè)”十年，國投逐步探索出了“資本經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營”相結(jié)合和“股權(quán)投資——股權(quán)管理——股權(quán)經(jīng)營”的獨特運作模式。

2003年5月30日，國投黨組通過《關(guān)于振興國投，加快公司發(fā)展》的決議，提出“五年內(nèi)成為國內(nèi)一流的國家投資控股公司，十年內(nèi)成為世界一流的投資控股公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，國投通過一系列改革調(diào)整，開始了“二次創(chuàng)業(yè)”。

“二次創(chuàng)業(yè)”十年，國投逐步探索出了“資本經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營”相結(jié)合和“股權(quán)投資——股權(quán)管理——股權(quán)經(jīng)營”的獨特運作模式，綜合實力顯著增強，資產(chǎn)規(guī)模和效益以年均兩位數(shù)的增幅快速增長，實現(xiàn)了規(guī)模擴張和效益提升的良性循環(huán)。

在實業(yè)領(lǐng)域，國投堅決退出非主業(yè)資產(chǎn)，進(jìn)一步加大主業(yè)投資力度，投資建成一大批重要的資源性、基礎(chǔ)性項目，包括具有世界級開發(fā)難度的四川雅礱江全流域水電基地、國投新疆羅布泊鉀肥項目、國投北疆電廠海水淡化循環(huán)經(jīng)濟體等，在西南清潔水電開發(fā)、降低我國鉀肥對外依存度、海水淡化循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展等關(guān)系國計民生的重要問題上，發(fā)揮了大作用，形成了大影響，并且壯大了國投自身發(fā)展的實力。

同時，國投金融板塊業(yè)務(wù)也在二次創(chuàng)業(yè)階段，從無到有，快速發(fā)展起來，基本完成了除銀行、保險以外的金融全牌照布局。“投資控股公司如果僅有實業(yè)的話，它就只是一個多元實業(yè)的產(chǎn)業(yè)控股公司，只有有了金融這個板塊，才能體現(xiàn)出投資控股公司對具有高流動性資源的駕馭能力?！蓖鯐劦浇鹑跇I(yè)務(wù)對投資控股公司的重要性。

除此之外，國投還承擔(dān)起了國有資產(chǎn)經(jīng)營平臺任務(wù)，先后有中國投資擔(dān)保有限公司、中國紡織物資（集團(tuán)）總公司、中國電子工程設(shè)計院、中國成套設(shè)備進(jìn)口（集團(tuán)）總公司、中國高新投資集團(tuán)成功劃轉(zhuǎn)為國投的全資子公司。劃轉(zhuǎn)公司均按國投公司治理要求進(jìn)行了改制，調(diào)整了組織機構(gòu)，化解了財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)了中央企業(yè)的重組整合和國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

從2003年到2012年，國投總資產(chǎn)增長了3倍多，利潤總額年均增長30%，經(jīng)濟增加值增長9倍，圓滿實現(xiàn)了“二次創(chuàng)業(yè)”各項戰(zhàn)略目標(biāo)。國投從成立之初國民經(jīng)濟拾遺補缺的“替補角色”，發(fā)展成為國有投資控股公司發(fā)展模式探索實踐的“主力軍”，其“投資導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本經(jīng)營”的功能定位逐漸清晰，資本經(jīng)營能力日益成熟。

做深化改革的排頭兵

王會生依然記得聽到黨的十八屆三中全會提出“支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”時的情形：“這一刻，我們等了18年”，標(biāo)志著國投從國民經(jīng)濟拾遺補缺的邊緣位置走到了國民經(jīng)濟的主戰(zhàn)場。

2013年，黨的十八屆三中全會提出“以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管”，“支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”。王會生依然記得聽到這個消息時的情形：“這一刻，我們等了18年”。對國投而言，這不僅是對其作為國有投資公司探索實踐的肯定，更是闊步開啟新征程的“指南針”，標(biāo)志著國投從國民經(jīng)濟拾遺補缺的邊緣位置走到了國民經(jīng)濟的主戰(zhàn)場。

2014年，國投成為國有投資公司首批改革試點單位，圍繞“投資導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本經(jīng)營”的功能定位，大膽進(jìn)取，銳意改革，試方向、試機制、試管理、試監(jiān)督、強黨建，做深化國企改革的排頭兵，努力打造適宜國有資本投資公司發(fā)展的體制機制，交出了亮麗的轉(zhuǎn)型成績單。

2018年10月19日，全國國有企業(yè)改革座談會召開，提出了下一步深化國企改革的“施工圖”，明確了國資國企改革六個“突出抓好”的核心任務(wù)。作為先行先試的試點單位，國投在相應(yīng)多個領(lǐng)域積累了可復(fù)制、可推廣的國投樣本和國投經(jīng)驗。

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革方面，國投服務(wù)于國家戰(zhàn)略、不斷優(yōu)化國有資本布局、助力國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)提升競爭力。該退主動退，先后將旗下航運業(yè)務(wù)、煤炭板塊劃轉(zhuǎn)、移交給了其他央企。2012年至2016年，國投退出了320多個不符合發(fā)展方向的項目。

同時該進(jìn)的積極進(jìn)，國投創(chuàng)新投資融資方式，將產(chǎn)業(yè)投資基金作為培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的有效途徑，放大國有資本功能，培育新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)，形成新動能。國投打造基金國家隊，發(fā)起設(shè)立了國家先進(jìn)制造產(chǎn)業(yè)投資基金、國家新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金、京津冀產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展投資基金、軍民融合基金、水環(huán)境基金、央企扶貧基金等，引領(lǐng)帶動政府資本、社會資本規(guī)模近1600億元，幫助寧德時代、寒武紀(jì)芯片等一大批高科技企業(yè)成長為了行業(yè)獨角獸明星，通過市場化的方式推進(jìn)扶貧工作。同時成立國投生物、國投檢驗檢測、國投健康，積極布局生物燃料、質(zhì)量檢測、健康養(yǎng)老等民生急需的領(lǐng)域。

“之所以選擇先進(jìn)制造業(yè)、重大科技成果轉(zhuǎn)化、軍民融合、水污染治理、生物制藥等領(lǐng)域作為基金投資重點領(lǐng)域，因為這是國家急需、民生急需且民營資本活躍的領(lǐng)域，是未來中國新經(jīng)濟發(fā)展的希望所在，也是提高國有資本配置效率的重要陣地。”王會生說。“為新興產(chǎn)業(yè)做導(dǎo)向，為美好生活補短板，是國投發(fā)展使命和責(zé)任?！?/p>

在改革授權(quán)經(jīng)營體制方面，國投分類授權(quán)，為“總部”消腫，讓聽得見‘炮聲’的人沖在第一線，將子公司劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。其中，在國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點，選人用人、自主經(jīng)營、薪酬分配等７０多個原來由總部決策的事項“應(yīng)放全放”。

在公司治理方面，國投同步推行股權(quán)董事制度，總部派出董事由兼職改為專職，做實子公司董事會，推動子公司董事會成為決策和責(zé)任主體，董事對決策終身負(fù)責(zé)，確?？偛繖?quán)限“放得下”，二級公司“接得住”。

放權(quán)不意味著“放羊”。相反，這對國投的管理水平提出了更高要求。為此，國投建立了以審計為中心的大監(jiān)督體系，將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，變“專科檢查”為“全科會診”，確保授權(quán)到哪里，監(jiān)督就跟到哪里。

在混合所有制改革的探索中，國投在基金領(lǐng)域做了有益的探索，國投所有的基金管理公司，國投持股不超過40%，國有持股合計不超過49%，民營經(jīng)濟和團(tuán)隊持股不低于51%，這樣就形成了國資和民資力量的有效制衡。此外，目前國投系管理近1600億元管理基金，超過70%已投資金投向了民營企業(yè)。其中直接投資民營企業(yè)200多家，同時通過子基金間接支持了1800多家民營創(chuàng)新型中小企業(yè)發(fā)展。

“從國投的實踐來看，以混合所有制為突破口的國企改革路徑走得通、行得穩(wěn)，核心是要形成有效制衡的公司治理，要突破國有股‘一股獨大’的想法?！蓖鯐f：“國企推進(jìn)混合所有制的意義就在于，引入民企市場化的活力和機制，這不是你輸我贏，而是雙方共贏?！?/p>

關(guān)于抓好市場化經(jīng)營機制，突出體現(xiàn)在人才使用上，國投高新引入職業(yè)經(jīng)理人制度，全都是‘脫軍裝’上戰(zhàn)場，就是實行市場化用工。

從而打開了薪酬空間，增強了活力和動力，吸引了業(yè)內(nèi)高端人才和業(yè)務(wù)骨干的加盟。

同時，通過規(guī)范合伙協(xié)議條款，國投充分向基金管理公司投委會放權(quán)，投委會人員組成自主選擇，獨立專業(yè)化決策，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，充分落實管理公司的市場主體地位；實施超額收益辦法，與市場接軌，出資人在收回本金并獲取門檻收益的前提下，基金管理團(tuán)隊可獲得超額收益分成，使基金管理團(tuán)隊與出資人形成利益共同體，激活團(tuán)隊每一個人的創(chuàng)業(yè)精神。

從2003年到2017年，國投總資產(chǎn)、經(jīng)營收入和利潤總額分別年均增長達(dá)到14%，16%，20%，凈資產(chǎn)收益率一直保持在8%-10%左右。2018年，國投連續(xù)14年獲得國務(wù)院國資委業(yè)績考核A級，成為獲此殊榮的8家央企之一，且連續(xù)四個任期獲得業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)。

談及過往成績，王會生說:“國投的出生和發(fā)展都離不開改革，國投這些年之所以取得這些成績，背后收獲的寶貴經(jīng)驗，就是永不止步的改革創(chuàng)新。我常說，如果說央企產(chǎn)業(yè)公司是國民經(jīng)濟扛大包的‘脊梁’，那么國有投資公司，就是‘靈活的雙手’。在當(dāng)前復(fù)雜的內(nèi)部外形勢下，在中國經(jīng)濟向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)的緊要關(guān)口，國投的改革創(chuàng)新只能前進(jìn)，不能后退，必須進(jìn)一步發(fā)揮好國有資本市場化運作的專業(yè)平臺作用，在促進(jìn)國有資本合理流動，優(yōu)化國有資本投向，提高國有資本配置和運營效率，在新時代中國經(jīng)濟發(fā)展的交響曲中扮演更吃重的角色，起到更突出的作用。”

（編輯：李海鵬）