自從2017年10月份第一家門店開張，瑞幸咖啡誕生至今不過1年零5個(gè)月。

對(duì)于一家企業(yè)來說，1年零5個(gè)月的確不算長。但就在這不算長的時(shí)間內(nèi)，消費(fèi)用戶達(dá)到1254萬、2073家門店覆蓋全國22個(gè)城市，瑞幸咖啡交出的成績單足夠優(yōu)秀。不過，這只是開始，其最新的“小目標(biāo)”是“再開2500家門店，2019年底在門店和杯量上全面超越星巴克，成為中國最大的連鎖品牌咖啡”。

瑞幸咖啡提出如此“小目標(biāo)”似乎底氣挺足，至少記者在春節(jié)長假期間就親眼看到，好幾家門店前都排起了長隊(duì)，不少消費(fèi)者還自提瑞幸“小藍(lán)杯”。

不過，依然是在這不算長的時(shí)間內(nèi)，瑞幸咖啡巨虧，僅去年前9個(gè)月的凈虧損額就高達(dá)8.56億元。其燒錢補(bǔ)貼的生長模式惹來不小的爭議，叫好聲與唱衰聲齊飛。

巨虧的瑞幸咖啡到底“虧不虧”？回答這個(gè)問題首先要弄清楚瑞幸咖啡燒錢補(bǔ)貼的模式對(duì)不對(duì)。

有數(shù)據(jù)顯示，我國每人年均咖啡消費(fèi)杯數(shù)還在個(gè)位數(shù)徘徊，與發(fā)達(dá)國家動(dòng)輒200杯至400杯的水平相去甚遠(yuǎn)。這樣的落差既顯示出我國傳統(tǒng)茶文化的巨大影響力，也預(yù)示著咖啡消費(fèi)市場的巨大潛力?？Х仁呛苣塬@得忠誠度的飲品，習(xí)慣一旦養(yǎng)成，往往相伴一生；我國的“90后”“00后”中不少是“嗅著咖啡香長大”的，習(xí)慣養(yǎng)成已經(jīng)完成。從這個(gè)角度上說，瑞幸押注咖啡市場沒有錯(cuò)。

從另一個(gè)方面講，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)間競爭，本質(zhì)是對(duì)用戶流量的爭奪、對(duì)用戶時(shí)間的爭奪。正所謂“天下武功，唯快不破”，“燒錢”能快速積累用戶，搶奪市場，所以瑞幸咖啡“重補(bǔ)貼，養(yǎng)成用戶習(xí)慣，聚攏流量”的互聯(lián)網(wǎng)打法也沒有什么不妥。

接下來，再算算虧不虧的問題。

統(tǒng)計(jì)顯示，2018年我國人均咖啡消費(fèi)相較以往有很大幅度增長。這其中，瑞幸咖啡功勞不小，其創(chuàng)始人宣稱的“要花10個(gè)億來‘教育市場’”的目的初步實(shí)現(xiàn)。考慮到市場一旦培育好，自有其長遠(yuǎn)意義，瑞幸咖啡眼下賬面上的虧損其實(shí)不“虧”。

加之，瑞幸咖啡的“狂轟濫炸”還影響了咖啡巨頭星巴克。數(shù)據(jù)顯示，2018財(cái)年星巴克凈收入同比增長10%，但在被其寄予厚望的中國市場，營運(yùn)利潤率9年來首次下降，中國區(qū)門店同店銷售也同比下降了2%。星巴克還放棄了一直堅(jiān)持的“第三空間”理論，上線外賣服務(wù)，做起促銷活動(dòng)，試圖以“新零售咖啡”的玩法做出回應(yīng)。這么看來，瑞幸咖啡眼下更不“虧”了。

至于未來“虧不虧”，則要看瑞幸咖啡玩命“燒錢”的同時(shí)，在提升品質(zhì)、塑造品牌上的決心大不大、行動(dòng)快不快。好的產(chǎn)品是一切商業(yè)模式的起點(diǎn)。瑞幸咖啡堅(jiān)信，自己花出去的每一分錢都能換來用戶。但是，補(bǔ)貼停止之后呢？如果屆時(shí)消費(fèi)者不再購買，那就只能說明，其花大價(jià)錢培養(yǎng)出來的用戶僅僅是咖啡用戶，而非瑞幸咖啡的用戶。同時(shí)，網(wǎng)上流傳的那些關(guān)于瑞幸咖啡口味差的段子，實(shí)際上也是在提醒它，要在品質(zhì)提升上大步快跑，在品牌塑造上挖掘獨(dú)特定位。

從這個(gè)角度來說，瑞幸咖啡的對(duì)手不是別人，恰恰是它自己。