瑞幸又一次成為話題中心。4月22日，瑞幸咖啡向美國證券交易委員會遞交招股文件，擬最高募資1億美元，尋求以LK為代碼在美國納斯達(dá)克交易所上市。

公告一出，關(guān)于瑞幸缺不缺錢的議論聲再度多了起來。僅僅一年時間，圍繞著瑞幸咖啡，市場各方從看好到唱衰，幾乎沒斷過。筆者認(rèn)為，此時，不妨多給瑞幸一些時間。

瑞幸缺不缺錢？看上去應(yīng)該很缺錢，又是抵押又是融資，再到現(xiàn)在“跑步”上市。其成立僅18個月就上市的速度，刷新了趣頭條保持的中國企業(yè)最快上市紀(jì)錄。

事實上缺錢不要緊，能拿到錢才是本事。先看之前的咖啡機(jī)、奶箱等動產(chǎn)抵押，獲得4500萬元真金白銀的認(rèn)可，恰恰證明了瑞幸目前的情況還不錯。否則，那些“猴精”的投資人會把錢借給一家“快不行了的公司”？再看一筆大的投資，就在發(fā)布招股書的5天前，瑞幸公開了1.5億美元的B+輪融資，其中星巴克的外部大股東貝萊德領(lǐng)投了1.25億美元。

貝萊德領(lǐng)投瑞幸，倒不能說明星巴克真把瑞幸當(dāng)對手了。從目前情況來說，所謂的星巴克和瑞幸之間的競爭，更像是吃瓜群眾自行“加戲”。畢竟，二者的業(yè)務(wù)模式不同，唯一重合的只是都賣咖啡。

于貝萊德，這更像一種防御性的戰(zhàn)略投資。貝萊德花了點小錢投資星巴克競爭對手，為的是防止“小朋友”一夜變大——這也說明，投行已經(jīng)意識到瑞幸進(jìn)入了快速成長通道。更說明，經(jīng)過一年的“打樣”，瑞幸跑出來的模式已經(jīng)得到了資本市場的認(rèn)可。

第二個問題，被資本認(rèn)可的模式究竟怎么樣？也就是說，“燒錢”模式究竟行不行？

以速度來說，瑞幸的開店速度太快了。按照招股說明書，去年全年開出2064間新店。今年第一季度，開出297間新店，此時全國門店達(dá)到了2370家。

再來比較開店成本，截至今年一季度，瑞幸開店費用總計1.26億元，折合每家店大概60.8萬元，主要用于裝修、購買咖啡機(jī)和房租，也就是說一次性投入占了大頭。出現(xiàn)虧損，虧的大部分是開店的成本。

所以，當(dāng)看到瑞幸虧損的同時，也應(yīng)該看到它的門店數(shù)。事實上瑞幸的開店水平已經(jīng)達(dá)到了零售行業(yè)里TOP玩家的水平，而且成本也是在正常的范圍。

在開店成本中，瑞幸有一點被忽略。筆者認(rèn)為，從門店管理成本來說，瑞幸開店類似于“搭積木”的方式。區(qū)域內(nèi)需要開新店時，選址、裝修、招聘、運營基本是同步開展，業(yè)務(wù)部門垂直管理，流程式推進(jìn)，當(dāng)單店裝修完成時，培訓(xùn)人員直接到位上崗。

和盒馬這一類互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊下沉線下開店遇到的挑戰(zhàn)不一樣，瑞幸門店的復(fù)制能力特別強(qiáng)，在門店人員招聘中，也傾向于選擇有過必勝客、百勝等流程管理經(jīng)驗的員工，并且有半數(shù)聘用的是兼職員工，很容易執(zhí)行流程化思維。另外，瑞幸提倡數(shù)據(jù)化管理，所有門店的數(shù)據(jù)第一時間匯總在總部，門店更多成為了輸出標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的窗口。

這與摩拜、ofo、美團(tuán)、滴滴等較累的打法不同。瑞幸明顯“輕巧”得多。

所以，筆者認(rèn)為，大可不必?fù)?dān)心瑞幸門店擴(kuò)張模式的管理壓力。招股說明書里顯示，瑞幸獲客成本已經(jīng)從去年同期的103.5元降低至16.9元，并且老用戶的復(fù)購率達(dá)到54%，這與線下門店的大量復(fù)制有很大的關(guān)系。

筆者認(rèn)為，瑞幸最大的挑戰(zhàn)是如何在三四線城市撬開咖啡市場，在互聯(lián)網(wǎng)下沉市場中找到新生用戶。從這個角度來說，瑞幸可能還要繼續(xù)燒錢。