“房二代”郁亮和創(chuàng)始人王石之間的關(guān)系，既八卦又嚴肅、既簡單又微妙、既充滿個人色彩又有企業(yè)傳承標本意義。他們之間到底是真誠還是宮斗，是絕配還是對手，王石人生的三個標志性時刻可以作答

1988年

放棄股權(quán)

王石的第一個標志性時刻。這決定了他會選擇一個什么樣的繼任者

3月中旬，深圳爆出開發(fā)商用不合格海沙事件之后，王石第一時間給郁亮打來電話，問萬科有沒有影響，要不要代表行業(yè)趕緊表個態(tài)。郁亮的建議是這事已經(jīng)由深圳市政府出面在推動，且萬科大股東華潤牽涉比較深，萬科積極表態(tài)不妥。王石接受了郁亮的建議。

“王石主席很尊重我的意見?！庇袅琳f，“他很多事情都會來問我，比如說他要回答對市場判斷時就會來問問我?！?/p>

萬科的一位員工也證實了這種說法，“王石脾氣很大，罵過很多人，但是從來沒有罵郁亮，他對郁亮非常給面子。”

與個性強悍的王石合作，需要一定的隱忍。郁亮很介意別人說他是“財務(wù)出身”?！耙徽f財務(wù)就是功利、短視、現(xiàn)實主義。難道我不夠理想主義？”郁亮說，“要是沒有理想支撐，也走不到今天?！?990年他從大國企深圳外貿(mào)集團加盟小公司萬科，面試時王石給他第一印象是“有理想、嚴格自律”。他坦言，王石在精神上對自己影響很大。

很遺憾，遠在美國的王石本次沒有能接受我們的采訪。1988年萬科改制上市，放棄了股份的王石只剩下理想主義這條路。這是王石和萬科的第一個標志性時刻，也是理解他所有行為邏輯的起點。萬科可謂王石的一項實驗，他的價值觀、審美、人生追求，乃至于對時代的看法，都通過這家公司進行表達。放棄財富的王石，只會更加強勢地掌控夢想，如果郁亮不是理想主義者，何以傳承理想？

不過王石選擇郁亮，并非僅因為理想主義?！澳菚r萬科有才華的人很多，比郁亮更理想的人大有人在?！鄙钲诘禺a(chǎn)資深人士尹香武說。1999年王石辭去總經(jīng)理，接任的第一任總經(jīng)理姚牧民“脾氣性情就是另一個王石”，但他在這個職位的時間很短。他認為王石選擇郁亮，第一是因為他穩(wěn)，第二是因為他有計劃性。王石天馬行空，郁亮步步為營。王石做事常常憑心情而定，員工們發(fā)現(xiàn)他每隔一段時間感興趣的東西都會變，他喜歡什么就做什么。但是郁亮喜歡“阿波羅登月計劃”，“人類登月這么偉大的事情也是一個計劃，是計劃就可以分解實現(xiàn)?！庇袅琳J為，登珠峰也是一項計劃，它可以分解成很多很細的事情，用平常的心情去面對，沒有想的那么難。

“如果說僅僅是主席有涵養(yǎng)，我性格能忍，能走到今天嗎?”郁亮認為兩個人一定是大的方向目標一致，而且性格有很強的互補性。王石喜歡熱烈的紅色，郁亮喜歡溫暖的黃色。王石的理想主義像“一團火”，郁亮的謹慎綿密像水。王石的理想主義是萬科的A面，郁亮的堅定執(zhí)行則是萬科的B面。

但分歧難免會有。例如王石要求3年全部完成精裝修，而郁亮希望是5年?！拔沂蔷唧w干活的，知道這事壓力有多大，這么快地做完投訴肯定會來?！钡詈筮€是接受了王石的意見，王石做計劃通常以3年為期，他擔(dān)心5年時間會把團隊的心氣拖延殆盡，“那我和團隊就得去適應(yīng)這個變化?！?/p>

也有王石妥協(xié)的時候。按照他的計劃，萬科2012年就應(yīng)該完成工業(yè)化，現(xiàn)在又改到了2015年。“我都放過你3次了?！蓖跏绱撕陀袅灵_玩笑。而郁亮則坦率地說，同時要求精裝修、工業(yè)化，還要應(yīng)對宏觀調(diào)控，這很難做到?！拔覀兌荚诓粩嗟匦拚约??！?/p>

“郁亮內(nèi)心很強悍?！饼埡禺a(chǎn)董事長吳亞軍說，雖然他不像王石那樣從外表都能看出堅硬。郁亮的強悍，表現(xiàn)在他具有極高的情商。他在萬科有一句名言，大意是：“主席的話要不要聽？要聽，但是三天之后再執(zhí)行?！彼皇窃陉柗铌庍`，王石理想的目標常常超前。他會如此解釋：你說的太對了，但對到三年后去了，現(xiàn)在我們先解決兩年后的事。這樣打個折扣，王石能愉快地接受。

在尹香武看來，王石是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，萬科、萬佳超市、怡寶礦泉水都是他一手創(chuàng)建。但是做管理、搞發(fā)展，是郁亮的強項。郁亮做“房一代”可能不成功，王石也做不了“房二代”。王石有很濃的英雄主義情結(jié)，這是1950年代人的特征，他們希望改變中國。上至公平、民主普世價值，中至新教倫理和公司治理，下至在萬科的一些小區(qū)科普自己喜歡的植物學(xué)，這都是王石希望通過萬科傳達的東西?！坝袅辆褪且侠蠈崒嵱蒙虡I(yè)服務(wù)這個社會?！币阄湔f，房地產(chǎn)是社會需求，不是哲學(xué)，“郁亮?xí)狗康禺a(chǎn)行業(yè)回歸商業(yè)的本質(zhì)?！蓖跏芟駛€作曲家，而郁亮是一個很完美演繹王石作品的樂隊指揮。

1998年

辭去總經(jīng)理

王石第二個標志性時刻。如果希望把權(quán)力抓在手中，他不會做出這個決定?？伤麑镜膼塾秩绱藦娏遥蟮穆L歲月里，他都會面臨這種矛盾

“如果說王石和郁亮的關(guān)系最開始是信任，那么到現(xiàn)在是力量的平衡?？苛α科胶鈨蓚€人能走得更遠一些?！崩钤仢f。

1998年王石辭去了萬科公司總經(jīng)理，專任董事長。如果他希望將權(quán)力繼續(xù)抓在手里，那么他不會這么做。僅從這一點來看，所謂的王石和郁亮爭奪控制權(quán)，不能成立。

但有人的地方就有江湖。萬科如此龐大，無論王石、郁亮多么“絕配”，他們關(guān)系中都很難剝離人性中最幽微、晦暗的部分。還好，王石要掌控的是他的理想，而且強者會尊重強者。

2001年郁亮接任總經(jīng)理時，很多人不服，為什么一個低調(diào)的、不懂專業(yè)的人被選中？2012年郁亮獲得央視年度經(jīng)濟人物，王石接受央視采訪時回答了這個問題，大意是郁亮協(xié)助他完成了很多大事，比如發(fā)行B股、君萬之爭、做減法等等，只有他知道郁亮的能力。郁亮的一個重要原則是，做多說少，“第一不做不說，第二做多可以不說或者是少說，但是絕不可以說多做少?！痹诤荛L時間里，公司管理層都不了解郁亮的能力。

“我相信王石選我是合適的，我也很自信?！庇袅恋淖孕艁碜詫崙?zhàn)，他接手時萬科銷售額只有20多個億，剛剛走出草莽期，公司內(nèi)山頭林立，如今到1400多億，真正操盤的是郁亮。2000年底發(fā)獎金時，他發(fā)現(xiàn)獎金很少，他讓幾個重要一線負責(zé)人拿王石同等的獎金，自己拿的比他們少。“連續(xù)這么做了3年，大家都覺得我不錯?！庇弥t讓能換來尊重，但真正樹立威信還是靠業(yè)績。王石依舊是萬科的標簽，但是在行業(yè)中，尤其是深圳地產(chǎn)圈，也逐漸把郁亮作為萬科的代表?！八切袠I(yè)中最清醒的人，也是最有危機意識的人?！币晃坏禺a(chǎn)公司老總告訴本刊。

在很長一段時間內(nèi)，王石耀眼的光芒，讓郁亮黯然失色。行業(yè)和媒體，都只把郁亮當(dāng)成一個配角。2010年萬科千億之后，郁亮成功減肥，從中年發(fā)福男變成了型男，他也越來越不掩飾自信、幽默的一面。采訪中，談到房地產(chǎn)金融化趨勢，他調(diào)侃“王石20年前就看到了這個趨勢”，還自嘲“素有大志”。

他對權(quán)威一詞比較警惕?！吧弦淮讼矚g講權(quán)威，現(xiàn)在公司都是80后了，你還講權(quán)威？”他說那個時代已經(jīng)過去了，重要的是培養(yǎng)方向感，讓大家往一個方向走。

郁亮在公司內(nèi)部的形象極為自律和堅韌。每個月萬科的執(zhí)行副總裁都要到深圳和郁亮開一次會，毛大慶在他來萬科的這4年中，發(fā)現(xiàn)郁亮沒有一次缺席，“好像從來也不生病”。郁亮曾經(jīng)在海南跑步小腿受傷，毛大慶看見他躺在床上還在做腹部運動，他還在為登珠峰做準備。

郁亮評價自己“很瓷實”，同事有時候會找他訴苦，但他的苦無處可訴，于是靠跑步來放松。在下屬眼中，他情緒總是很穩(wěn)定，看不出波動，好像沒什么人情味，也沒有兄弟，但靜水流深。他喜歡“陽光的、流汗的、團體的”運動，比如馬拉松和騎車，不喜歡滑雪、高爾夫等個性化很強的運動。

他給萬科注入了一些新東西，比如健康文化。3月29日，萬科聯(lián)合騰訊等四家公司發(fā)起了關(guān)注員工健康的“城市樂跑賽”，近3000人參加了在深圳的這次小型馬拉松。郁亮的管理非常細密，連健康文化他都會分解成各種指標，對一線公司進行定向、定量、定驗的考核。數(shù)字化管理在萬科廣泛使用。北京萬科有一個參謀部門，6個員工天天盯著各項數(shù)據(jù)，毛大慶形容他們“就像盯著機器的大羅盤，發(fā)現(xiàn)什么問題趕緊追根到底?！逼渌止疽灿蓄愃频南到y(tǒng)。

“定向、定量、定驗，這是郁亮的最大特征。他對行業(yè)的貢獻就是讓房地產(chǎn)行業(yè)的管理開始科學(xué)化?！币阄湔f，他已經(jīng)超出所有人的預(yù)期，“郁亮值得期待。”

2012年

離婚事件

王石的第三個標志性時刻。偶像的黃昏，郁亮和萬科如何應(yīng)對

2012年10月爆出的離婚事件，又將王石拉到了輿論中心。

自2008年的“拐點論”、“捐款門”事件之后，王石在網(wǎng)絡(luò)上看到很多言論，才知道在80后、90后眼中他已不是神壇上的人物。這一次他在微博回應(yīng)婚變，“反叛時代不需要偶像，一個切·格瓦拉已足夠”。他深知自己的人生“已經(jīng)走向拋物線下降的那一側(cè)”。

在這個祛魅時代，偶像們正走向黃昏。如果萬科失去王石這個標簽，這家一直高舉理想主義大旗的公司，會是什么形象？失去喬布斯的蘋果，不再是那個神奇的蘋果。如果類似情況發(fā)生，郁亮和萬科做好準備了嗎？

郁亮或許有所準備，他曾經(jīng)跟熟人說過：主席做過、沒做過的事情我都重做一遍。陰謀論者會認為郁亮在挑戰(zhàn)王石，卻看不懂一家巨型公司需要的風(fēng)險預(yù)警機制。

“郁亮對王石的尊敬是發(fā)自內(nèi)心的。”李詠濤認為于公于私，郁亮都在默默地支持王石。2008年汶川地震之后，王石幾乎受到輿論一邊倒指責(zé)。即使在公司內(nèi)部也受到了巨大的壓力，很多員工和股東對他不理解，而郁亮親自處理了這場危機，這一年他28次飛赴四川遵道做善后工作。一位深圳地產(chǎn)圈的資深人士回憶，在離婚事件之前，郁亮特地約了幾個在深圳地產(chǎn)圈有話語權(quán)的人到杭州吃了頓飯，什么具體事都沒談。“事后才想起，他是在提前做準備”。而在離婚事件之后，他找了一些媒體高層領(lǐng)導(dǎo)，親自公關(guān)。

王石早已淡出公司的日常經(jīng)營管理，但萬科的重要決策，依舊需要王石點頭。今年的亞布力年會，郁亮到達之后的第一件事，就是去看王石。在王石離開公司的10多年內(nèi)，他用什么威懾郁亮？

王石人生的巔峰，始終處于一種自我分裂的狀態(tài)。放棄股權(quán)，放棄管理權(quán)，這兩個決定都有違人性。放棄股權(quán)，讓王石割掉了人性中最致命的弱點——貪婪。放棄管理權(quán)，則激發(fā)出集體的智慧。王石自廢武功式的分裂，成就了萬科和郁亮，也成就了他自己。也恰恰是他放棄權(quán)力這件事情本身，構(gòu)成了對郁亮極大的威懾，即讓欲望屈服于自己選擇的價值觀和制度。

61歲的王石，進入了一個更加自我的狀態(tài)。在征服了7+2的極限之旅之后，這次他選擇了一個從來沒有人戰(zhàn)勝過的對手：時間。

比王石小10多歲的張朝陽，一度認為自己能活到150歲，而默多克在70歲時，把自己的頭發(fā)染成了橘黃色，并且娶了比自己小30多歲的鄧文迪為妻。巨大的成功給他們帶來了一種病態(tài)的虛妄——他們相信自己能掌控時間。在亞布力企業(yè)家論壇上，王石興致勃勃地談到了自己怎樣在哈佛學(xué)英語，怎樣去辦信用卡，怎樣學(xué)開車?！霸趪鴥?nèi)基本上把自己廢掉了?！蓖跏f。這些最簡單的學(xué)習(xí)，讓他體會到了新生的快樂。

與此同時，48歲的郁亮進入了人生最自信的狀態(tài)。就像10多年前的王石，作為一個精力旺盛、夢想濃烈的男人，郁亮已經(jīng)走到前臺。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，王石和郁亮是否能小心地隱藏自己的欲望，順利地完成傳承，事關(guān)萬科的未來。