綠地：先賣給華人再賣給洋人

海外版圖：四大洲、十四個城市

困難：政局不穩(wěn)，當?shù)孛袼住⒄叻?/p>

在綠地集團董事長張玉良的2014年房地產(chǎn)任務(wù)清單中，除了與萬科在銷售上的“一哥之爭”及備受矚目的A股上市計劃，還有200億元的海外業(yè)務(wù)營收。這一數(shù)字是綠地2013年海外房地產(chǎn)業(yè)務(wù)營收30億元的6.67倍。

時至年中，相比國內(nèi)房地產(chǎn)市場焦灼帶來的挑戰(zhàn)，國外市場給綠地帶來的好消息似乎更多。根據(jù)綠地官方公布的信息，6月底，該公司在馬來西亞新山市投資開發(fā)的一個公寓項目正式啟動銷售，首期開盤即獲認購超140套，預(yù)售金額超過1.6億元人民幣，刷新了馬來西亞房地產(chǎn)市場成交紀錄。

今年上半年，綠地新進入英國倫敦、馬來西亞新山、加拿大多倫多、法國巴黎等4個城市投資拓展。同時，美國洛杉磯綠地中心項目2月開工，4月即開盤銷售；韓國濟州島項目實現(xiàn)首批產(chǎn)品交付；澳大利亞悉尼綠地中心項目啟動二期銷售，同時在當?shù)刈芳油顿Y并成功收購2個項目。

“我們現(xiàn)在在海外投資已經(jīng)累計超過200億美元。在海外的收入今年就可以超200億元人民幣，明年我們的目標是400億以上。”張玉良說。

從國內(nèi)客群到國際客群

據(jù)《第一財經(jīng)日報》記者了解，在綠地馬來西亞項目預(yù)售客戶群中，有75%來自馬來西亞及新加坡當?shù)兀?5%來自中國境內(nèi)，10%來自日本、印尼等其他海外國家。

綠地方面表示，其海外發(fā)展，正從初期聚焦國內(nèi)客群向面向全球客群發(fā)生轉(zhuǎn)變。目前，在鞏固國內(nèi)客群的基礎(chǔ)上，綠地美國、澳大利亞、加拿大等各海外項目均在蓄客中大幅提升海外客戶比重，對國內(nèi)客群的依賴較先期顯著降低。

目前，綠地已經(jīng)進駐四大洲、七個國家、十四個城市。

據(jù)本報記者梳理，綠地在亞洲的布局主要是在華人多的城市和旅游目的地，如韓國濟州島、馬來西亞新山、泰國曼谷等；在歐美的布局主要是一線城市的核心區(qū)域，如美國紐約、洛杉磯，英國倫敦等。

上海市國資系統(tǒng)的一位人士告訴《第一財經(jīng)日報》記者，綠地這兩年在海外市場拓展很快，但事實上，綠地在這方面已經(jīng)準備了十年甚至更長的時間，其間也走過不少彎路。

2004年10月，上實集團、上實發(fā)展、百聯(lián)集團、錦江國際、綠地集團等公司共同出資7.5億元人民幣成立了上海海外聯(lián)合投資股份有限公司，赴俄羅斯圣彼得堡市投資開發(fā)大型綜合社區(qū)——波羅的海明珠項目。

當時，張玉良希望以此項目為基礎(chǔ)，成立海外事業(yè)部并向歐洲拓展。不過，這一方案最終因種種原因流產(chǎn)。

綠地自2011年開始正式計劃開拓海外市場，并將海外投資瞄準委內(nèi)瑞拉、朝鮮等發(fā)展中國家。不過，這些地區(qū)政局動蕩，讓綠地海外淘金的初心遭遇重挫。

從2012年開始，綠地調(diào)整思路，決心到政治社會穩(wěn)定、市場有潛力的地方去做項目。而在具體項目的落地上，更多考慮的是做中國市場的延伸。

張玉良表示：“現(xiàn)在有幾個數(shù)字非常令我們興奮，一是中國的出境旅游，目前有1億人次，未來三年會到2億，而且成長速度非?？欤恢袊捎诟鞣N因素，有大量的移民，這個市場也很大。還有我們有大量的留學(xué)生，去年我到美國一所大學(xué)做演講，1000人當中有80%是中國的留學(xué)生。他們說，好像在北大或者清華演講。”

中國人留學(xué)出國、投資移民到哪里，綠地就到哪里。實踐證明，這樣的思路踏準了市場的節(jié)奏。一方面，綠地的現(xiàn)有項目銷售取得了不錯的業(yè)績，另一方面，綠地的海外版圖也越擴越大。

人才本地化

目前，積累了豐富海外開發(fā)經(jīng)驗的綠地已經(jīng)有了更大的胃口。張玉良說，綠地不僅要做華人的市場，也要做全世界的市場。

張玉良稱，綠地的出海邏輯源于四點：中國市場海外延伸，與中國中產(chǎn)階層共成長，打造自己的團隊，以及持續(xù)的跨國經(jīng)營。

“我們在波羅的海明珠項目上和綠地有過交集，印象最深的就是綠地特別注重人才的培養(yǎng)?！鄙鲜鰢Y系統(tǒng)內(nèi)部人士透露，綠地派到波羅的海明珠項目的負責人，后來很多都成為了其開拓海外市場的主力軍。

綠地方面介紹，該公司的海外團隊組織可以用“3+3”進行總結(jié)。第一個“3”是三個重要的國際合作團隊伙伴：接軌國際國內(nèi)的法務(wù)團隊、財務(wù)團隊以及整合當?shù)卣Y源、民間資源與學(xué)術(shù)資源的公共資源團隊。第二個“3”則是綠地集團在國內(nèi)開發(fā)建設(shè)中長期積累下來的自己的專業(yè)團隊：技術(shù)團隊、國內(nèi)資源團隊、銷售團隊。

據(jù)悉，綠地海外項目在前期調(diào)查和組織團隊方面已經(jīng)形成一套自有標準。一般情況下，總部只會派遣總經(jīng)理、副總及每個條線的主要負責人一共5~8人到外地事業(yè)部或公司。余下職工均采用本地招聘方式。這樣更利于團隊了解并熟悉項目所在國的文化，做到“因地制宜”。

值得一提的是，雖然海外市場廣闊，但同樣面臨風險。張玉良坦言，除了通常的匯率風險、產(chǎn)品開發(fā)風險外，還有很多看不到的風險。例如，各個國家、民族有不同的民俗和政策法律，只有深入了解調(diào)研才能防范這種風險。

張玉良曾在一次內(nèi)部演講中舉例稱：“在美國投資商業(yè)地產(chǎn)和在國內(nèi)完全是兩碼事。在中國如果一次性賣掉，稅收是20%，但是美國稅收就很重，可以達到40%~50%。再比如韓國，企業(yè)交完稅以后再投資，可以抵扣，這就鼓勵企業(yè)繼續(xù)投資?！?/p>

據(jù)記者了解，在眾多海外項目的執(zhí)行過程中，張玉良都是最終的決策者，他會翻閱基礎(chǔ)的調(diào)查數(shù)據(jù)，堅持逐一進行實地調(diào)研，并參與最終的談判。張玉良表示：“國外的政策，你如果要用它，當然要研究好，這樣使你能夠更持續(xù)地發(fā)展，培養(yǎng)好自己的團隊，不斷克隆?！?/p>